U fokusu ovogodišnje HR days konferencije našla se tema autentičnog vodstva, a tajne pronalaska (i stvaranja) lidera s nama je podijelio profesor psihologije i motivacijski govornik Adrian Furnham.
Jeste li znali da se na policama knjižnica razbacanih diljem svijeta krije više od 90 tisuća knjiga s riječi ‘lider’ u naslovu? Doista, stotine tisuća, pa i nekoliko milijuna, stranica teksta je dosad napisano na temu što kvalitetnijeg upravljanja ljudima i procesima, a s obzirom na promjenjivu narav tržišta rada koja od svih svojih sudionika (a samim time i lidera) zahtijeva neprestane prilagodbe datim okolnostima, ta brojka i će dalje će rasti.
Potvrdio je to svojim predavanjem ‘Kako prepoznati potencijalne lidere’? profesor psihologije, akademik, autor knjiga i motivacijski govornik Adrian Furnham.
Profesor Furnham publiku HR days konferencije suočio je s još jednim pitanjem, a ono je glasilo: ‘Je li moguće stvoriti lidera?’.
Jednostavan odgovor bi bio – moguće je. Ako osoba posjeduje određene osobine, dakako, tvrdi Furnham.
„Svi lideri u nastajanju dijele iste crte osobnosti – marljivi su, dobro podnose stres, otvoreni su za nova iskustva, ne zaziru od rizika i vješto se snalaze u promjenjivim, nesigurnim okolnostima. Istovremeno, jako je važno da osoba sama želi postati lider, ta uloga joj ne smije biti nametnuta jer bi je mogli doživjeti kao kaznu, umjesto kao nagradu. Ključno je odrediti koje vještine, znanja, stavove i vrijednosti želimo prenijeti, a nove lidere stvaramo na tri načina: stjecanjem iskustva (npr. rotacijom poslova), edukacijama te ‘coachingom’ odnosno mentoriranjem kandidata“, objašnjava i dodaje kako trening liderstva nikad ne smije stati. „Ne možemo u jednom trenutku jednostavno reći ‘ok sada sam naučio sve o vodstvu’ i prestati s učenjem. To je cjeloživotni rad na sebi“, naglašava Furnham.
Prilikom rada na procjeni potencijalnih kandidata za koje se nadamo da bi mogli postati naši novi lideri, organizacije moraju voditi računa osobnosti samih kandidata, njihovom sustavu vrijednosti, inteligenciji, fizičkoj spremi te sagledati reputaciju i životnu priče osobe koju procjenjuju.
„Postoje različite metode i pristupi procjeni zaposlenika. Između ostalog, to činimo proučavanjem kandidata, testiranjem njihovih sposobnosti, samoanalizom kandidata, razgovorom s ljudima koji su im bliski i slično. Ključno je, uzimajući u obzir naša očekivanja i potrebe, odrediti što sve želimo doznati o nekome kako bismo dobili odgovor je li riječ o pravoj osobi za određeni posao“.
Iako ponekad toga nismo svjesni, naši životi sastoje se od procjenjivanja ljudi i situacija, poručuje Furnham.
„To činimo svakodnevno, ne samo na poslu već i u našim ‘običnim’ životima. Procjenjujemo je li netko pravi izbor da bi bio naš partner/partnerica ili prijatelj, koji posao odabrati, gdje otputovati i slično. Ovisno o tome koliko nam je određena odluka važna određujemo koliko ćemo energije i vremena utrošiti na njenu evaluaciju. Odnosno, što nam je neka odluka bitnija, to će i procjena biti ozbiljnija“, tvrdi Furnham i navodi kako se isti princip primjenjuje u poslovnim okruženjima pa tako postoje razlike u ‘ozbiljnosti’ i složenosti testova imajući u vidu koje radno mjesto želimo popuniti, a kriteriji moraju biti posebno oštri ako tragamo za liderom.
